战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。
沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。
尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。
从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为clean room，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。
公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“Adopt and Go”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。
可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室(