现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”的全面升级。宝洁还为分销商举办了一系列的商业培训活动，以提高他们的专业能力。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。
宝洁中国公司总经理认为：“我们将进一步加强这种良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础，我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定‘双赢’策略的远见卓识。”
在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次上赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。这种运营模式上的标杆成为美的管理思路上变革的方向，美的的销售经理匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需要经销商提醒。经销商的库存实际是我们自己的库存。这种存货管理上的前移，被匡光政认为是提高服务水平和服务质量最重要的一步和家电业未来可能的发展趋势。
这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡光政认为，很多经销商没有电子系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。
为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商，在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。
目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理商为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。链接：
美的的标杆指标
●目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。
●目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。
采用这样的方案是否成本很高？匡光政认为这样能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。他提到，库存周转率加快一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头——2002年度，美的销售量同比2001年度增长50％－60％，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下保持相当的利润。
战略管理大师哈默尔指出，企业的运营模式包括以下四方面：
●核心战略（Core Strategy）
●战略资源（Strategic Resource）
●客户界面 (Customer Interface)
●价值网络 (Value Network)
它们共同构筑起企业运营模式的平台，如图3-4所示：
图3-4 企业运营模式的结构
以案例3－2为例，美的与经销商的关系、利益以及信息交换构成图中“公司边界”的标杆学习内容，美的通过向宝洁学习，为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。
在运营模式标杆中，一个重要的问题就是如何配置战略资源，“轻资产运营”与“重资产陷阱”也就在其中分野。中国很多上市公司在资产配置和业务结构往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺