不做潜力低于1个亿的生意
一个公司做好一个业务已经不容易了，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。
我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：
这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3~5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%~80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4~5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。
在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7~8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200万~300万元的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。
现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？
我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。
这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如：
*“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”
*“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”
*“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”
*“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务个大忙。”
*“换个人去管，肯定能做起来。”
*“反正放在那里也不会牵扯多少精力。”
与这些思维陷阱相对应的事实是：
*朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。
*一个公司里的每个业务部门都应该