第四章 独树一帜的营销革命（18）
对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。在碰到价格和成本的天花板后，“价格屠夫”不得不开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。
2006年8月，格兰仕召开空调工商恳谈会。面对全国数百家经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤把惨淡的空调市场形容为一个“回”字，并如此解释：“其一，正如回字的结构，形势严竣，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。”
格力一直拒绝与家电连锁直接合作，而格兰仕的空调销售政策是与国美、苏宁等连锁商全面合作。2006年还与苏宁签下数十亿元的采购大单。但是发现从连锁渠道的销售增长中获益有限，可以获得市场份额但利润有限，被迫以自建渠道深耕二三级市场。
为打开局面，格兰仕一直苦心经营，奇招迭出：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波空调整机实行12年免费包修的“极限”行动，远超“整机包修1年、主要零配件包修3年”的国标和格力的六年包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，其与格力的距离依然遥远。
真正对格力构成现实威胁的是美的和海尔。海尔空调很早就在美国市场开拓并建厂，但其美国工厂受成本因素以及文化、管理理念差别等因素制约，一直未能很好地发展，产品也没有真正进入美国主流市场。
2008年上半年，国内家用空调业三巨头格力、美的、海尔的竞争态势发生明显变化。海尔空调营业收入仅为6998亿元，同比降3