第四章 独树一帜的营销革命（15）
总的来说，可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20％以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域，独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。
董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充，这就必须强化与家电大卖场的差异，并为消费者所感知。对于格力来说，有了好的产品与服务还远远不够，还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化，将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉的超越。
笑看同行，继续领跑
格力不是第一个进入市场的空调品牌，但是格力通过果断决策快速扩大生产和大手笔的广告投入，在一大群追赶品牌中脱颖而出率先确立了行业三强的地位。最初行业内流传着“北春兰，南华宝”，格力的产能才2万台，根本无法与年产上百万台的这些知名空调企业较劲。格力就把生产线进行改造，几百名员工实行三班倒，歇人不歇生产线，甚至“五一”、“十一”、春节等节假日都一样加班。格力虽未获得先发