上造成震撼后，他们才会想到若照着做该有多好。
在克莱斯勒，士气低落和安全漏洞显示在负债表上，这是当别的汽车公司最风光的时候，克莱斯勒却经营不好的原因。通用和福特发表了他们1978年的销售量和利润，通用接近5400万辆，福特是2600万辆，而克莱斯勒像往常一样位居第三，不到1200万辆。更重要的是，他们在美国市场的占有率，在一年之内从12.2％降到11.1％，这表示着严重的衰退。在卡车市场的占有率也同样严重地下降，从12.9％落到11.8％。
更糟的是，在过去两年中，克莱斯勒的员工忠诚度已下跌了7 ％，当艾克卡到达时，他们的员工忠诚度已跌到 36 ％，比较起来，福特是 53 ％，通用公司则相当稳定地维持在 70 ％左右。
要人们考虑买他们的车很成问题，研究告诉他们，几乎近2/3 他们曾吸引的顾客现在不喜欢他们了，他们不愿意再买克莱斯勒的产品。另一个使他们困扰的问题是他们的销售形象。克莱斯勒一直被人们认为是老家伙用的车，购买道奇和普里毛斯车的顾客，平均年龄要比买伯克奥斯摩比甚至林肯车的顾客更高，克莱斯勒的顾客大多是蓝领阶级，他们年龄较大，教育程度较低，而且大部分集中在东北部和中西部的工业州。
这显示出克莱斯勒的产品被视为古板而沉闷。因此，他们必须立刻着手改革自己的车子，如果停滞不前，便会很快被淘汰。
3. 车型太差
值得庆幸的是，艾克卡不需从一无所有开始做起。克莱斯勒有革新的传统，一个他极力想维持的传统。几年前，很多年轻人都要一部克莱斯勒，因为它是热门产品，克莱斯勒的突击者和达斯特在大街上跑得比任何人快，竞赛车像高速的道奇、戴唐纳、克莱斯勒300 系列卫星和梭鱼，成群地出现在从缅因州到加州各地的休息站和汉堡包店。克莱斯勒也发展了最早的街道跑车，配备426 立方英寸的“汉弥”引擎，这是1960年后期的典型，车大、速快和几乎像火车头那么有力，每天傍晚，这些强劲的车子在底特律的向林大道追上追下，这里经常是专业的工程师和汽车主管在回郊区时通过的地方。
然而克莱斯勒在阳光带的州销售量很低，而这儿有年轻和较富裕的顾客。尽管汽车业起源于密西根，但它却成长于加州，加州建立了最早的高速公路系统，这是进入年轻人市场的重点。强劲有力的车，奇怪的轮胎盖盘和其他种种不同的车，从密西根的工厂源源不断地开出来。
加州也带给他们一些不乐意见到的事，一个是进口的风气浓，二是标准过分繁杂。加州几乎变成了另一个国家，它是一面可以看到未来的镜子。无论如何，他们总得好好地看着这面镜子。他们必须在加州成功。
但在它们能做到前，必须先改进产品。克莱斯勒的产品不仅在造型方面评价很差，品质方面也存在严重问题。最坏的例子是白杨和法拉利。它们是甚获好评的达特和维利特的后继系列，达特和维利特一直在跑，而且它们不该被放弃的，竟然被那些才出厂一两年就经常出毛病的车取代了。白杨和法拉利在1975年推出，当这些车推出时，他们还是在发展阶段。回顾过去20年，艾克卡想不出比白杨和法拉利更使顾客失望的车。
买这两种车的顾客都有受骗的感觉。加油时，引擎会熄火，刹车会失灵，引擎盖会打开。顾客们抱怨不已，大约有350 万辆车被送回经销商处免费修理。而免费只是对顾客而言，克莱斯勒仍必须负担这笔费用。不久以后车子就开始生锈了，1980年法拉利的挡泥板防锈计划花了他们1 亿900 万元，而他们实在无法支付，但他们有义务帮助顾客修理。即使如此，当这些车再次销售时价格垂直下落，这严重地损害了克莱斯勒的形象。
福特曾经也有过同样的问题，1975年，他们推出一部漂亮的车即费尔蓝500 ，它造型优美，但就如同法拉利一样，它做得很差，当行驶在崎岖不平的路上时，后门会突然跳开来，只好用一根绳子从里面绑住门才解决了问题。那时，典型的福特顾客每3 年要换一部车，很不幸地，1960年他们又生产了另一个失败的产品。
1975年的法拉利正是同样的情况，当然，通用汽车也有过惨败，像他们生产的康威尔就是，康威尔确实不安全，配备扁平的铅制引擎的织女星则是另一种灾祸，这是两部很可怕的车，但通用汽车公司是那么强大，承受得了一两次灾害而不会造成严重的损失，可小小的克莱斯勒却承受不起任何的伤害。
说到坏车，不能不提到福特的斑马型。他们在1971年推出斑马型，他们需要一部稍小的车，这是在2000元以下所能买到的最好的一部，因为在第一年就卖出了超过40万辆的斑马型。这部车很成功，他们把它归类到猎鹰和野马这个系列。然而不幸的是斑马型牵涉到几件事故。车子的尾部被撞后会着火，其中有数百件被控诉，福特虽然被开释了，但对公司所造成的损害却是难以估计的。斑马型有两个问题，第一是油箱装在车轴上面，因而如果车子从前面被撞得厉害，有可能着火。斑马型不是惟一有这个问题的车子，当时，所有的小车都把油箱装在车轴后，因而所有的小车都容易着火。斑马型有个漏斗头在油箱上，当碰撞时，偶尔因撞击而扯裂，这时，原油会泼出来，造成失火的事故。
他们反对作任何的改变，这样就严重地损害了自己。是谁的错呢？
很明显这是福特管理阶层的错，包括艾克卡在内。最后，他们自动收回了将近150 万辆斑马型，这是在1978年的6 月，也就是艾克卡被开除的前一个月。
4. 惊人的存货数字
在克莱斯勒，艾克卡的加入算是一个更主要的问题。上班的头一个星期，艾克卡参加了一次非正式的会议，结果，取消了1 万辆车的生产计划。一周后，有个更正式的会议，这一次，在1979年第一季度生产计划中的5 万辆车被取消了。
艾克卡既迷惑又沮丧，这是一种怎样的赚钱心态？任意的组织生产，艾克卡很害怕地发现他们没有接到经销商的订单就制造车辆，可堆满存货的工厂里已再也没有空地放车子了。
制造部门经常会告诉销售部门他们得生产的车辆数量和型号，然后就由销售部门想办法去卖掉，在艾克卡看来这完全是愚蠢和落后的，公司招募了聪明而年轻的大学毕业生，他们整天坐在旅馆房间里，忙着打电话，想办法把仓库里的废铁推销给经销商，这个系统已经这样经营了好多年。
大部分过量的车放在底特律地区，密西根的露天车场上，堆积着成千上万辆卖不出去的克莱斯勒、道奇和普里毛斯。这正是公司结构上的弱点的最鲜明的证据，数量上有些差异并不奇怪，但这个庞大的数目却是远远超过他们希望能卖出的。1979年夏天，当克莱斯勒第一次向政府请求援助时，销售行库里还放着没卖掉的8 万辆车，这表示有6 亿元的资金积压在那里，可当时，他们现金日渐短少，利率高涨，持有这么多存货的成本简直是天文数字，更糟的是，这些车子就摆在露天底下在慢慢地损坏。
总得想办法来处理这些车，因此每到月底，各地方就来个大拍卖，把那些废铁运走，分部的人一个月至少要花一个星期打电话，只是为了设法把这些存货送走，而经销商也习惯了这种事，他们很快就学到，假使他们一直等到月底，分部就会有人打电话来叫他们去买便宜车，只要稍微动动脑筋，经销商就常常能用低于正常批发的价格买到东西。在福特，当存货太多时，他们偶尔也会来个大拍卖，然而在这里，已成为一种生活的方式，大家已经习以为常，就像巴甫洛夫制约条件反射的狗一样，经销商变成依赖这种大拍卖，他们知道什么时候会到来，他们一直在等待，只要一听到铃子响，他们的心跳就开始变快，因为他们可以用便宜的价格买到车了。
艾克卡知道除非他们永远废除这种系统，否则克莱斯勒绝对赚不到钱，他也知道这很不容易，因为公司里很多人已经习惯了销售行库，他们依赖它，有些人甚至已沉溺其中。当艾克卡发誓要改变这种状况时，他们都认为他在做梦。在克莱斯勒，销售行库是如此的庞大，很难想像，如果生活里少了它要如何才能过下去。
艾克卡很强硬地告诉经销商，向他们解释行销库会毁了公司。他反复告诉他们，他们营运里再也没有销售行库了，那个字眼要从公司的词汇里除掉，从现在起持有存货的是他们而不是公司。他也同时宣称除非他们接到订单，否则就不会制造车辆。只有这样，公司和经销商才能都从正常的营运中获利。
但仅只是改善未来的销售程度是不够的。他们仍然被库存的那些车子牵制着。艾克卡向经销商解释说：“我们不能把这些车子卖给西斯公司或班尼斯公司，你们是我们惟一的顾客，你们必须设法买下这些产品，我的意思是说现在就买下。我不能把它们收回来重新再造，而你们总不能任凭我五亿元的存货资金被套住，不管事情是怎么发生的，当你选择地订购这些车子后，你就竭尽办法把它们推销出去。”
这决不是在一夜之间就可以完成的，但最后经销商接受了，艾克卡终于清除了销售行库，那是非常困难的，经销商自己的存货已经很多了，加上利率又高，但由于经销商的努力，在两年内，他们的工厂终于能和经销商的订单配合了。在新的制度下，他们的销售人员到每家经销商去谈，他们一起计算经销商下个月的订单和估计下个月的需要。他们从经销商那里取得一个稳定的契约，依照契约安排他们的生产计划。而经销商必须去尽力完成任务。他们按照订单生产，和经销商保持联系，为他们送去良好的产品。
他们还告诉经销商，他必须买100 辆车才可以参加某些折扣优惠方案，他可以接受也可以不要，但那个数字不能讨价还价而月底也不会有大拍卖。这样一来，公司不再每天在慌乱中营运。
5. 新目标——汽车出租
销售行库已经够糟糕了，而克莱斯勒还经营着世界最大的租赁公司，他们将这些车全部出租，每半年一次，公司把这些车买回来，自然地他们成为旧车的经纪人。他们的经销商不会要这些车，因此他们必须用大拍卖的方式解决它们。在克莱斯勒的头一年，艾克卡勾销了8800万元的旧车亏损。他们选择这个办法，把车卖给租车公司，即使这样获利很小，他们也干。
去和租车公司交涉是件艰苦的事情，特别是对克莱斯勒来说，出租的汽车等于在做免费的广告。哈兹公司平均一部车每星期有两到三人来租用，这就意味着一个星期内他们的一部车有两到三次宣传机会。出租的汽车使他们曝光，它们吸引了年轻人的市场，更有钱的人和专业的高级人士，传统上是不会考虑他们的车的。他们需要更深入西南各州和加州，那里租车业特别重要。
在销售行库、出租车和其他不同的问题中，他们若想去分享当时渐趋热门的市场，就必须先去勾销因管理错误而造成的5 亿元的损失。
有那么多事情要做，可时间又是那么少，艾克卡必须消灭35个小公司，必须使公司团结而有向心力，必须除掉那些不知道自己在做些什么的人，他得找有经验而反应灵敏的人来取代他们，而且必须尽快建立一个财务控制制度。这些问题都急需解决，答案都指向同一个方向，艾克卡需要一个有经验的好队伍，抢在克莱斯勒垮台以前，一起努力来扭转局势。当务之急是在为时太晚之前，迅速组织这样一支队伍。