“管理型人才”与“业务型人才”

    “管理型人才”与“业务型人才”

    “管理”与“业务”本是两码事—“业务”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。

    中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。

    实际上，简单点说，“业务”就是“事儿”，对企业来说就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段，而“管理”就是把事儿做好的“方法”，对企业来说就是“如何做”才能赚到最多的钱。这两个概念虽乍看相似，但仔细咀嚼、品味后却发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿，做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”，什么“事儿”都能做成；反之，没有好“方法”，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是“打江山易，坐江山难”的道理）。

    而中国企业很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说“固守”着）以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他的业务很出色，或是因为他们干的时间长，业务经验很丰富。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个“团队”负责的，这能是一回事儿吗？把“干的时间长，经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一，也难免有失偏颇。因为一个人“干的时间长”，只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已，未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性