前言用人那些事（2）
很多起步中的本土企业就像小狐狸（很多企业自认为很大，但是和很多跨国同行比还是太小），所以他们必须不断取巧。中肯点说，这类企业在用人策略上必须“耍流氓”、“会武术”。假如大型企业有什么部门你也试图设立什么部门，大企业请什么人你也试图请什么人，你怎么可能竞争得过大企业？
成功学曾经很热门，很多企业还进行过相关的培训和学习。其实，要我来说，很多所谓的成功人士的某些观点是对起步者的愚弄。如果一个小企业一开始就处处模仿大企业，基本上是不死都难。任何一个伟大的企业就像人一样，都从小成长起来的。在小的时候，不可能十八般武艺样样精通，也不可能太协调，也不应该追求协调。此时的优势往往只有一两个，而且资源也肯定严重不足。这时候建立完全的职业经理队伍是不可能的，要承认自己企业内部80%以上人员的素质都是不如大企业的。所以小企业在请人的时候不能找一些只懂如何让大象跳舞的人，而是要请一些游击战专家。
我认识一位企业老板，他的生意实际上也就是刚刚渡过生存期，但是他心怀宇宙，特别仰慕大企业，总想立刻成为大企业。于是他在和一个半吊子咨询专家深度沟通后，将企业内所有的重要岗位都换上了具有跨国企业背景的“专业人士”。然而，他的公司却在“改革”不到一年后就倒闭了。
我在一个私人聚会里见到了这位落魄的老板，他询问我公司倒闭是不是因为改革还不彻底。我哭笑不得，于是我告诉他：“你请来的人都是习惯打领带的，但你却让他们上山打游击；他们是有屠龙术的专业人士，你却让他们来捉麻雀。这种情况下不互相坑一把才怪呢！现阶段你最需要的是几个游击专家，他们不需要太多资源配给，随便捡块板砖就能变成远程武器，拿把菜刀就是近战装备，他们才是你现阶段最需要的人才。最后，你再给他们相对的高薪并画一个大饼（可以称为远景），这样才是正路！”
反观大型企业，它们不可能继续依赖狐狸般的狡猾，不能为了一个人而损害整个系统，它们需要的是协调和配合。大企业不需要太多天才，大企业更需要的是精确的管理，更加紧密的团队合作。事实上，只有限制一些个性，摒弃一些过去作为小企业赖以成功的法宝，大象最终才能跳舞。过于张扬个性的人才对大企业来说未必有用，大企业需要对每个岗位都进行更明确的职责划分，对每个岗位都制定出更加准确的素质模型，强调的是协同作战能力。而这些在小企业都是用不上的或者不那么重要的。
通常来讲，大