第一章 总经理一定要懂财务（4）
经过一系列复杂的谈判之后，2003年郑百文被三联商社重组，恢复上市。
【点评】从财务控制来看，郑百文迅速地由盛转衰，固然有企业战略失误、经营管理不当、外部环境恶劣等方面的原因，但关键问题却是公司错误的财务目标以及上市之后盲目扩张、未能有效地防范和化解财务风险与经营风险。忽视销售价格应以成本为基础确保必要的销售利润这一基本规律，采用购销价格倒挂模式追求销售额即产值最大化，是郑百文财务管理中的重大失误之一。此外，郑百文严重依赖商业银行的商业信用，建设银行前后为郑百文开具了100多亿元的承兑汇票，当银行收紧信用时，郑百文资金链断裂，如同血液断流，没有利润保障的公司经营难以为继。郑百文在公司年报中承认公司“重经营、轻管理，重商品销售、轻战略经营，重资本运营、轻财务风险的防范”。无视成本与资金管理，是导致郑百文破产的根本原因。那么企业应当如何确定财务目标并实施有效的财务控制呢？
三、任何时候都不能没有财务目标
凡事预则立，不预则废。作为把握企业发展方向、总管全局的总经理，你知道企业的财务目标是什么吗？
财务目标取决于企业的经营目标和发展规划。郑百文的案例告诉我们，产值最大化的财务目标是有失偏颇的，因为销售只是企业资金运动过程中的一个环节，销售价格制定应建立在必要利润的前提下。在市场环境下，企业的经营目标是生存、发展和获利。其中，生存是基础，是发展和获利的前提。而企业要实现生存、发展和获利，就必须保持足够强的偿债能力，保持各种经济资源的合理配置，保证经营收入的增长。
长期以来，围绕着企业财务目标这一命题有着种种不同的说法，主要观点有“利润最大化”、“股东财富最大化”、“企业价值最大化”等。
1利润最大化
在微观经济中，利润最