，发生“组织自毁”。
实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。
能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。
能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与**，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。
产品营销箴言
从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。
第三节从大到强的产品战略
M040从大到强的产品战略一：回归产品本质
当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。
大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。
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或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、HTC等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。