首次出现了全行业的亏损。
家电企业也曾企图自救。2000年3月，海信空调首先降价引发大战，随后海尔、格力、科龙、美的等6家空调企业组建反价格战联盟；2000年6月9日，康佳、TCL、海信、乐华、厦华、创维、熊猫、金星、西湖九大彩电生产大户，打着“加强行业自律，创造良性竞争环境”的口号，在深圳举行了“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。会后，彩电峰会成员开始向全国各大商场发出通知，要求将十几款低价彩电调到最低限价之上，同时派出峰会巡视小组到各大卖场巡视。
但在这个关键时刻，他们碰到了个可怕的名字，那就是黄光裕；他们也碰到了一件可怕的事情，那就是正好碰上国美在全国大规模扩张。
把黄光裕称为“价格屠夫”，其实有点冤枉他，因为他并不是这一系列价格战的发起者，倪润峰、陈伟荣、黄宏生、李东生等家电企业领导人可能更名符其实。价格战曾是国内家电企业对敌致胜的“葵花宝典”，但后来他们发现，使用这部威力无边的“葵花宝典”却要面对没有未来的巨大代价，于是准备弃之不用。未曾料到，国美却偷偷捡到了这部“葵花宝典”，并且不惜一切地用它来发起狠狠一击。
黄光裕更像一个优秀的心理学家，他看准了家电企业们因为巨大的库存导致的同样巨大的心病，也看透了这块巨大的心病导致的家电企业跋前踬后和首鼠两端的矛盾行为。于是2000年夏天的彩电峰会一役，注定是一场毫无悬念的、胜负立判的战争。
经过一役，黄光裕收获巨大：一个是赢得了消费者的心；一个是顺利地建立了遍布全国的连锁销售网络；一个是获得了巨大的现金流。
经济学家郎咸平指出，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，是一种“类金融”模式。据资料显示，国美在上市之前的2003年，销售额近180亿元，应付帐款则高逾68亿元，其中主要的正是拖欠供应商的货款。而根据郎咸平的计算，国美在2001年到2005年间共占用供货商总额255.79亿元人民币。
另外，郎咸平认为：国美的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除了这一点以外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，而国美却将低价带来的赢利损失巧妙地转嫁给了供货商。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高。