降低经营风险。广泛的伙伴关系实际上等于构建了企业的情报网络，这使企业一方面触角络到达外界各个角落，了解到更多的信息；另一方面，合作伙伴也会把企业的信息广为传播，当企业在某一方面取得成功时，合作者可能会自动找上门来。
在任正非洞察人性的领导下，华为一直致力于与客户建立一种“利益共同体”的合作关系。《华为基本法》第五条指出：客户的利益就是华为的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
对于客户，华为公司不仅出售其产品，还出售股票。由于华为有良好的信誉和盈利能力，许多客户也非常乐意拥有其股票。华为与他们形成了水**融的关系，不仅稳定了它的市场占有率，还获得了信息资源共享等许多好处，此时许多重要信息会自动找上门来，华为在掌握市场时会有先知先觉的优势。华为甚至可以与客户进行共同的战略规划，使自己的反应更超前、更迅捷，使产品的开发具有先天的适应性。
1993年，华为发展遇到资金瓶颈，惟一的办法就是向客户求助。华为和17家省市电信局合资成立了当时惟一的子公司莫贝克公司，从事通信网络电源开发，名称取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3900万元。华为用这笔钱完成了数字万门程控交换机的研发，建立了全国营销网，但代价也非常巨大，华为答应每年给投资者33%的回报，每年都要拿出1300万元利润分给股东们，对当时的华为是一个巨大的负担。1995年莫贝克完全还本，任正非决定将华为电源事业部归入莫贝克，让它独立发展。莫贝克迅速成长为国内电信能源的主要供应商，有员工上千人，后更名华为电气，进入电力电子、运输供电等领域。