一旦艾克卡的人事班底完全各就各位时，对于克莱斯勒的东山再起，他认为只是时间早晚问题，但没料到经济衰退开始来临。当然，也未预测到巴列维王朝会下野。不只是艾克卡，连吉米。卡特也不知道。
艾克卡上任后不久，克莱斯勒的市场占有率急速减少，甚至只有 8％，即使用克莱斯勒最保守的标准来看，也是非常低的。艾克卡开始意识到如果克莱斯勒要重新迈开脚步，还得需要好几年。
在福特任职期间，对自己美满的家庭生活，艾克卡是感到非常骄傲的。不管工作如何忙，只要离开办公室，他就一切也不管。这是未来克莱斯勒前的情况。而现在，他开始在午夜中惊醒。他的心志从未休息过，工作也从未间断过。有段时间，他甚至怀疑自己的神智是否清醒，心力是否集中。在呼吸停止以前，他才发现短距离的冲刺也是如此的难熬。
他感谢上帝赐给他如此善解人意的妻子，在汽车界跟他一起打滚了20年的她，甚至也开始为自己的丈夫担忧。
事情发展使艾克卡颜面尽失，但也算是新的经验。雷夫。奈德曾经埋怨道：“艾克卡是市场行销怪杰，他能卖出人们根本不想买的车子。”
如果他说的不是假话，这时艾克卡所需的神奇力量在哪里？当没有人买车时，他的行销奇才又表现在哪里呢？当1979年买卖艰难时，他真的需要一些神奇的力量。直到现在，克莱斯勒的困难是人所共知的。所以，除了这所有难题外，还要处理公司倒闭的谣言。当一个人买部价值8000或1 万的车子时，他必然关心这公司两年内是否提供零件或服务。因为这是个大投资。如果他总是听到“克莱斯勒有倒闭的可能”这类话，他怎么可能一下子来买他们的车子。克莱斯勒很快地成为笑柄，全国的漫画家可有了话题。
1. 灾难频频
到克莱斯勒不到3 个月，艾克卡的美梦都碎了。1979年11月16日，伊朗国王倒台了。几星期内，石油价钱涨了一倍。加州首先遭到能源危机冲击。以后几个月，《新闻周刊》以此做封面报道。一个月后，危机转到东部，在6 月的最后一个周末，如果发现尚在营业的加油站便算非常幸运的了。所有这些对大型休闲车有很糟糕的影响。克莱斯勒是生产休闲车及家用拖车的顶尖好手，当恐慌开始时，这些“吃油车”便成了头号牺牲者。1979年6 月，他们已停止对休闲车业汽车底盘及引擎的供货，而另一种中型货车也停止了一大半。
大众对汽车工业的批评之一是，他们应该早就知道伊朗王国的石油输出减少。但是美国政府都蒙在鼓里，他们怎么可能知道。虽然他们对伊朗失策，但应变的很好。1979年，对于1983年要付出的新车型，可是设想得面面俱到，石油那时会卖到每加仑2 元5.然后又有人叫：“说句笑话，石油会再降价，还是卖给我们大车子吧！”
如果有人于1979年对艾克卡说石油会成倍涨价，且4 年以后不管通货膨胀仍是原价，艾克卡一定说他是疯子。没有法子来预测世事变化，即使伊朗石油危机或其他以后的政权。
还有一种不变的说法，说美国所有汽车公司卖出的都是不合时势需求的大车，而国外卖出的，都是以省油车为主的车，这些未免不实。直到巴列维倒台之前，要买U18S车子的人大排长龙。事实上，那时汽油也没有人说不用。而在日本，他们真的预测到美国需要小型省油车吗？30年来，除了这些，他们什么也没制造，所以当市场一旦需要时，他们已准备就绪。美国人也卖小型车，但在1978年以前，它们卖都卖不掉。稍晚到1979年1 月，也就是伊朗暴乱前几周，美国汽车界自己手上尚有卖不出的欧尼型和水平线型，而三菱制造的库特小型车，即使1000元一辆也卖不出去。
前两个月，汽油每加仑只卖6 角5 的低价，而工厂在全面加班。日本在圣地亚哥及巴尔的摩有70万辆小型车停在码头上。一夜之间，情势完全改观，可到了4 月，这70万辆小型车就全部卖光，都被想即刻节省能源的美国人买走。而且还是以高于市价1000元的黑市价买卖的。这些绝不是福特、通用或克莱斯勒三大公司所能预测到的市场情形。通用公司还算好，他们于4 月份还曾先推出X 型新车，那种雪佛兰车系的奖励型的车身低，前轮转动、十分省油的小型车，才上市两天，不仅被订购一空，而且预购数达22000 辆。
克莱斯勒公司可就倒霉了。当1974年石油危机后，人们对它逐渐淡忘时，大型车又开始活络了。但克莱斯勒已赶不上脚步，也就是说在人们刹那间改变心意时，他们却再一次无现货供应。
艾克卡永远不会忘记每晚新闻里在加州、华盛顿及几个纽约的服务站加油人潮的奇景。人们处于极度恐慌中，他们尽可能地把油箱加满。
有些驾驶人甚至不顾危险地在车里再多放5 加仑的油罐。国会也开始讨论油量配给的问题，杂志也不断地用封面专题报道底特律是如何地被击伤了。市场上对于家用拖车、V18S引擎车、中型货车或休闲车的需求马上终止。1979年的5 个月间。小型车市场占有率马上从43％升至58％，改变率高达15％。在汽车业这一行，一年有2 ％的改变就很难了，15％已是令人难以相信的转变。在汽车业历史上从未有人禁得住如此猛烈的转变，如此供需改变从未像美国春季市场这样吓人。
这次大革命所造成的伤害使克莱斯勒公司或许可以顺应这种情势。
他们可以做得比任何底特律的人来得快，并不需要太多。他们只要对新计划及产品在5 年内加倍投资，就有希望挺过去。但就在正准备花大钱的措施的第一步时，美国突然又出现了经济萎缩。这一次又一次打击，几乎将克莱斯勒击垮。全美汽车销量几乎只有往年的1/2 ，没有任何一个企业可以从需要双倍投资却只能回收以往一半利润的重创里再复活。对克莱斯勒来说是全盘皆输。在不可预知的未来情势中，没有规律可循，没有任何可以替换的法子。
2. 何去何从
艾克卡自从1946年入了汽车业这一行一直到1979年5 月，从来没有对如何经营真正成功的企业有过太多的疑问。他觉得自己像个军医。
他认为全世界最艰难的职务便是在前线战场上当军医。第二次世界大战时，艾克卡的表哥在菲律宾野战医院当军医。回来以后，他给艾克卡说了几则抢救伤员的故事。他常说：“这是优先与否的顺序问题。”如果有40个伤势严重的士兵在你的面前，医护人员得马上想：“只有3 个小时，要先救哪一个？必须是先抢救那些最有生存希望的那些人，对于其他的，只好让他死去。”克莱斯勒也是一样，必须大动手术，尽可能地去救。时机好时可以有完整的计划，计算得失利弊时间可长达两年之久。
福特就最善于这一套，直到临死还在研究。但当在危急时刻，时间已不容许慢条斯理地进行研究。一张纸上必须写上至少四项马上该做的事，这是很应该注意的，对于其他的事，可以暂时忘掉它！同时，你必须扎下某些根基以备危机过去时用。但说起来容易，做起来就困难得多。
艾克卡开始结束一些厂，其中包括密西根州里昂市的汽车装潢厂、底特律波兰人的汉母翠克的道奇车系主厂。当决定关闭道奇厂时，有许多示威游行行动。但除此以外，他们别无选择。同时，又必须使供应商继续供应原料即使没有现金可付，说服他们公司并不是倒闭破产。供应商并不好骗，他们必须了解你的营运情况，先得请他们参观公司未来所要做的产品，使他们有信心，然后要求他们照常供货