1. 走向辉煌
松下不仅从国外引进了新的技术，也引进了新的销售方式。
1951年下半年，随着日本私营电台的设立，收音机的需求量急剧增加，几乎达到人手一台的地步。
在消费的刺激下，各大电器公司相继推出自己的拳头产品，展开了一场激烈的收音机市场争夺战。
善于以智取胜的松下此时又出新招，率先与全国各地的代理店共同出资，建立“国民牌收音机分期付款销售公司”，大幅度拓展了收音机的销路。
这一试验性的举措获得成功之后，松下又把分期付款销售的对象扩展到其他电器商品，使这一消费者、销售者和生产者三方有利的全新的销售体制更加完善。
在这基础上，他又致力于提高公司本身和销售网的服务意识，认真开展售后服务，逐渐在消费者中形成“非松下之货不买，非松下销售店不进”的观念。
当时，一些厂家为了抢占市场，不惜血本，大幅度降价甩卖。松下认为，这种办法或许会收效一时，但却会制造混乱，扰乱消费者的意识，结果，必然使生产者工资下降，销售者无利可图，消费者随时担心上当受骗。
因此，他始终坚持既定方针：不断推出美观、实用、质地良好的产品，为生产者、销售者和消费者三方同谋福利，从而促进全社会走向富裕。
推出三大家电
1951年，松下相继推出洗衣机和电视机这两种现代化的家用电器。
当时生产的洗衣机虽然结构和功能都很简单，价格也不低，但是很受消费者尤其是城市居民的欢迎。它标志着家务自动化的开端，把妇女从繁重的体力劳动中解放出来。新婚夫妇往往以购置一台洗衣机为荣，而妇女更把它看作是自身解放的象征。
不久之后，松下的十七电视机又开始进入消费市场。为了让国民认识这一新奇的家电产品，松下在报刊上打广告的同时，组织彩车队，运载电视机到全国各地举办展销会，一时成为人们的热门话题。
前面谈到，出于过人的远见，松下早在二战中就着力开发电视机。
和平时期到来后，社会对新闻传媒需求的高涨和民众生活水平的提高，为之提供了几乎是无限的市场。面对这一大好形势，松下告诫全公司员工：一定要推出高质量、高设计的一等产品，决不允许用粗制滥造的东西去坑害消费者，因为这也是自取灭亡。在此后数十年间，松下电视机以及其他电器之所以能在几乎无一刻停息的激烈竞争中立于不败之地，与他培养的事事认真、向世界水准看齐的松下传统大有关系。
1953年，松下推出第三种重要家电——电冰箱。
说来有趣，在电冰箱生产方面为松下立下汗马功劳的分厂的前身乃是当年向松下定第一批电风扇底盘的中川电机厂。当时，松下刚刚自立门户，正为生计发愁，中川电机厂的定货犹如雪中送炭，帮助他渡过了创业的难关。中川或许难以想像，一个靠典当妻子衣服谋生的穷小子，竟然凭自己的双手创造了数以亿计的资财，并且反过来扶持他这个当年的“阔佬”。
从此之后，电视机、电冰箱和洗衣机这三大家电就代替单车电池灯、电池而成为松下的主要产品。除此之外，在不断改进收音机的同时，松下又开发了家用果汁机、电烤炉、吸尘器、电熨斗等数十种新产品。至于微波炉和音响，则是若干年之后才开始生产的。
五年计划
朝鲜战争结束后，日本不再为美国提供军需品，经济出现萎缩趋势。
松下虽说也受到影响，但很快就恢复了元气。不仅没有关闭工厂，反而趁机吞并了日本胜利电器工厂。他之所以愿意接下这个倒闭的工厂，并非出于怜悯之心，而是看中了该厂长期创下的狗头牌商标。不用说，松下自己的国民牌商标早已驰名世界，十分响亮，不必借别人的商标来推销自己的产品，但狗头牌已经在消费者中享有佳誉，将它接过来既可为自己创利，同时又拯救了一个工厂，这又有什么不好呢？这笔交易再次反映出松下利己而又不忘利人的商业道德。
他在任何时候都把商业行为和慈善行为的界限划分得很清楚：施舍必须是彻底的施舍，不得夹杂半点私心，更不允许以此谋利；做生意虽然讲求诚实、信义，但是绝对不能放弃赢利这一目的，无利的事情不能干。
1955年，松下电器举行庆祝创业35周年的大会。这次大会标志着松下动荡时代的结束，飞速发展时代的开始；主要以国内市场为目标的中型企业的结束，主要面向全球的跨国公司的开始。
为了迎接新时代的到来，第二年，松下发布了令全日本朝野注目的五年计划。
按照他制定的五年计划，松下电器的年销售额将从1956年的320亿日元提高到1960年的800亿日元，资本从30亿日元增加到100亿日元，而职工也相应地从11 000扩展到18 000人。
他许诺，到1960年，他一定要使全体员工的工资超过同业的任何一家公司，使所有的批发店和连锁店都从销售松下产品中获取更大的利益，使每个松下电器的消费者都感到自己是真正的受益者：花的钱最少，买到的东西最好。
松下的五年计划，特别是那些可以用量化指标反映的部分，只用四年的时间就圆满完成了。这不仅说明他制定计划时实事求是，更重要的是表明，他善于以各种有力措施去保障这一计划的顺利实施。他不是一个鼓动万能论者，他所制定的种种详细规则不仅对手下的员工，对他自己也有强大的、无条件的约束力。
有一次由于堵车，他上班时晚到了几分钟。照说这是客观原因造成的，他从来都是按时上班，从无迟到的先例；而他身为公司最高首脑，完全可以用各种理由为自己的迟到辩解，任何人都不会提出异议。
可是，他并没有滥用自己的特权使自己获得豁免，而是主动公开承认错误，通知财务部门扣发自己的工资。
他这样做不仅没有降低自己的威信，反而提高了全体员工的自觉性和纪律性：连社长违纪都要受罚，自己能不兢兢业业地工作吗？
松下五年计划的提前实现和事业的持续大发展，不只是靠领导的雄心和员工的热情，还得力于技术设备的彻底改造。
从1955年开始，松下所属各厂陆续安装世界上最先进的自动化生产设备，将各种产品纳入国际通用标准的轨道。这样，即使在换代频繁的情况下，顶多只会有不时髦的产品，而不会出现卖不出去的废品。
建成世界第一流的工厂
经过这一番改造之后，松下的大多数工厂都先后达到了世界第一流的水平。而这当中，又以建于高櫕的与飞利浦合资的松下电器工厂与建于茨木的松下电子工厂最为引人注目。
与飞利浦合资的电器工厂不仅建筑优美，设备先进，其经营管理与产品质量也堪称世界一流。不仅国内外同行络绎不绝地组团前来取经，日本天皇和法国、新西兰等国的元首和政要也光临参观。有人说这家工厂是松下电器永恒的活广告，显然并非溢美之辞。
培养世界第一流的人才
在建成世界第一流的工厂和设备之后，松下紧接着又致力于世界第一流技术人才的培养。为了达到这一目的，松下采取了两项措施：派遣技术人员到国外留学；创办松下电器工程学院。
松下电器工程学院的目标与普通高校不一样，它不仅向学员灌输科学技术知识，培养他们的实际操作和经营能力，还要帮助他们树立“正确的价值判断”与“正确的常识”，在思想和技术方面均达到世界水平。
学院开设的课程、师资的选拔以及教学方法，都服从于这一总体目标。
提供世界第一流的福利
二战一结束，松下便提出在企业内部实行“高效率、高薪金”的方针。随着公司的发展与效益的增加，这一方针逐步得到落实，松下又提出了实现同业第一高薪的目标。由于这种高薪不是平均主义，不是吃大锅饭，而是与各经济核算单位的效率及每个人的贡献、表现挂钩，差距拉得很大，故人人觉得有奔头，极好地发挥了刺激作用。
对于职工的福利，松下也相当重视。每逢圣诞节和职工的生日，公司都要向职工赠送礼品，使职工既不忘记自己作为雇员应尽的职责，又深深感受到家庭般的温暖。至于职工宿舍、医院、保健和娱乐设施等等，松下也要求尽可能参照国际标准兴建，增强职工作为“松下人”的自豪感。
他到欧美各国考察时，发现那些国家实行每周五日工作制，感到难以理解。他觉得让职工每周多休息一天，这对于生产是一个极大的损失；而职工休息时间过多也会无事生非，惹出麻烦。
可是，当他的工厂实现自动化，对工人的劳动强度和责任心的要求不是降低，而是大大提高之后，他才认识到，每周让职工多休息一天，有利于清除身心疲劳，增强文化修养，从而能够大大提高效率。不仅如此，单是这五日工作制本身就能唤起职工向世界标准看齐的自觉意识。
于是，1960年元月，松下宣布五年之后实行五日工作制，以此激励全体职工的积极性。
积极占领海外市场
经过短短几年的努力，到1958年，松下电器的海外销售产值即达32亿日元，即比四年前翻了六番。
松下认为这才仅仅是开始，离真正占领海外市场还有很大的距离。
为此，专门成立了一个松下电器贸易有限公司，负责产品外销业务。
松下要求，从事外销的人员在尽可能拓宽销路的同时，还要及时报告国外电器市场和生产技术的最新信息，根据外国经销者和消费者的需要对公司的设计、生产和经营管理提出建议和意见。
随着业务的拓宽，他不仅在美国设立松下电器公司，加强和建立遍布世界各国的销售网，还在总公司成立国际总部，负责领导和协调各外销机构的工作。在这之后不久，松下输出的就不仅是电器产品，他的先进技术和资本也向海外全面进军，从而使松下电器公司成为名副其实的世界电器巨头。
两年之后，1960年，松下的出口产值又翻了四番，突破了130亿日元；出口在总产值中所占的比例，也由6%上升到12%。这两个指标在以后的岁月中呈不断上升的趋势，松下看问题也更加具有世界眼光了。
辞去社长职务
松下自1918年创立电器公司以来含辛茹苦，把一个几乎难以维持生计的家庭作坊发展成拥有数十亿资产的跨国大公司，虽不至心力交瘁，但已早萌卸职之念。只因独子早亡，接班人尚待培养考察，故一直以多病瘦弱之身，兼任董事长与社长之职，大到规划、决策，小至经营管理，都必须亲自处理。
1960年，松下已是65岁的老人了。虽说经验更为丰富，见识远胜于前，但有时已感到精力不济。因而决定辞去社长职务，只担任董事长。
为此，他专门召集了一次董事会，在会上说：
“长期以来，承蒙诸位的信任，松下企业事无巨细，皆由我一人决定。虽说我竭心尽力，总算没有辜负诸位的厚望，在全体员工的支持下创造了今天这样的事业，但同时也造成了众人的依赖心，不利于发挥各部门、各厂的积极性和主动性。长此以往，松下电器将陷入独裁经营的泥潭，给诸位和全体员工带来不必要的损失。
“诸位知道，早在15年前，我即有辞职之意。尽管当时形势所迫，难以如愿，我还是尽量少干预公司的具体事务，好让各部门的主管充分发挥自己的职能。久而久之，我发现他们已能做到无论我在不在都能忠于职守，按正确的原则处理问题。这使我进一步认识到，我及早辞去社长职务，有利于培养理想的接班人。”
接着他正式宣布由其女婿松下正治担任社长。而他本人除了继续担任董事长之外，主要负责PHP研究所的工作。
PHP研究所的全称为“通过繁荣实现和平与幸福研究所”，是松下在1946年11月3日创办的一个组织。
他之所以将研究所的成立日子选在11月3日这一天，并非无由。
首先，这一天是明治天皇的诞辰纪念日，日本民间又称之为“菊花日”。在正常情况下，日本各地这一天都要举行隆重的纪念和富于民族特色的赏菊活动。可是当时日本刚刚战败不久，许多城镇已被炸为焦土，主宰国民生活的不是日本政府，而是美国占领军，纪念明治天皇的活动乃至菊花节本身都被取消。
同时，1946年11月3日这一天又是公布日本新宪法的日子。
松下在这一天成立PHP研究会，表明了他争取早日结束国难，复兴国力的热望。从研究会的名称和宗旨可以看出，尽管松下曾长期为日本侵略者生产军需品，但他并不主张以重振军威的方式来恢复日本的繁荣，而是要通过发展经济来显示日本的力量，发挥日本的作用。其研究对象并不局限于工商业，而是把开发日本的资源、实现日本的经济飞跃作为主要目标。后来，更将这目标扩大到世界的政治经济生活，反映出松下将企业经营与国家和世界政治运作视为一体的独特立场。
PHP研究所起初办在真真庵，后来便迁到东京。它不仅多次召开全国性和国际性的讨论会，还用日、英两种文字发行《PHP杂志》，其销量高达100万份，足见影响之大。
2. 天马行空
进入60年代后，日本电器厂家纷纷拓展海外市场，为了击败对手，甚至不惜以低于成本之价倾销。
对于这种不正当的竞争，松下坚持自己固有的立场：决不以次充好，决不放弃利润，与经销商建立牢固的同盟。
为了实现后一点，他仿照原来国内销售的一县市一代理商的做法，严格实行一个国家一个代理商的制度，确保松下和代理商都取得合理利润。
这种稳扎稳打的办法起初被一些人讥讽为保守，但很快就显现其优越性。那些靠低价倾销的厂家很快就感到得不偿失，不得不退出以巨大代价占领的市场，而松下销售网的覆盖面却越来越大，销售量和利润同步增长，令人不得不佩服他是经营之神。
他的这种以纯正的商业道德求取发展的精神和与代销商同甘苦共患难的做法，不仅受到国内有识之士的称赞，还引起了国际传媒的重视。
自1958年起，美国《时代》《生活》等杂志以及《纽约时报》等大报不断发表文章，介绍他的业绩，1962年2月的一期《时代》周刊更以他为封面人物，以整整五页的篇幅全面介绍他的工作、生活与管理经验。
1964年9月东京奥运会开幕之前，美国《生活》杂志出了一期日本专辑。在介绍松下的文章中，称他是日本电器的先驱，犹如福特是美国汽车的先驱一样；而他的写作能力更在福特之上，足以与当代大作家媲美。
正当的广告是善行
随着经济的恢复与人民生活水平的提高，到60年代中期，日本电视机、洗衣机和电冰箱的普及率已分别达到90%、70%和60%，而电器生产业已出现疲软趋势。在这种局面下，要继续求得发展，在残酷的竞争中立于不败之地，就只有两条道路可走：一是开发功能更好、价格更合理的换代产品；二是加强售后服务。
松下对于售后服务的理解以及采取的措施都与别的厂商不一样。他认为，售后服务不是等到用户发现出了问题才派人去修理，而是必须在电器进入用户手中之前就消除一切问题。
为此，一方面，他进一步完善1954年开始实施的产品质量检查制度。
与此同时，建立由经销商协助的全国性和全球性品质联络网，于产品售出之前再做一次严格检查，不出售有问题的电器。万一发现售出的产品发生质量方面的问题，销售商有责任将情况报告松下的有关部门及时处理。不用说，这对于进一步提高产品质量、增强生产检查和销售诸环节的责任心，密切各方面的关系和在消费者中建立牢固的信誉，都大有好处。
松下产品在日本进入千家万户之后，松下不仅加强宣传攻势，大打广告，还专门成立了广告部。对此，一些人认为大可不必。他们说，只有那些无人知晓的产品才需要打广告，如今松下电器已是家喻户晓，众口皆碑，还有必要花这么多冤枉钱吗？
松下回答说：广告不仅要继续打下去，还要越打越好，让它像松下电器一样，也达到世界最先进的水平。他坚信：正当的宣传广告是一种善行；越是优良的产品，越要打广告，越有义务让更多的人知道，让更多的人购买和使用。
他的这番努力没有白费：不仅使松下电器的形象扎根于广大消费者的心目中，而且使他本人也获得了“日本广告奖”。
未雨绸缪
1964年，奥运会在东京召开，一些项目的比赛也安排在松下公司所在的大阪。作为对奥运会的献礼，同时也是给公司打永久性的广告，松下捐献巨资，在大阪车站前修建一座现代化的立交桥，赢得社会各界的称赞，海内外的新闻媒介也竞相报道。
这一年，日本虽因奥运会而大出风头，但是经济危机带来的恶果已经随处可见。由于市场萎缩，许多工厂开工不足，甚至被迫倒闭。由此而产生的失业大军又导致了社会的混乱。
松下的情况如何呢？他在此时捐资建桥是否打肿脸充胖子呢？
决不是。
凭他长期养成的过人的商业直觉，早在1961年危机迹象尚未显露之前，他就警告：日本企业家切不可陶醉在表面的繁荣和经济的高速度增长之中，必须及早巩固基础，应付必将到来的危机。因为迄今为止所出现的繁荣，主要是得力于美国的援助特别是朝鲜战争对于各种物资的需要。而今援助既已减少，战争早就停止，盲目贷款与扩充设备必将导致超越自身实力的负担。在这种情况下，一旦金融紧缩，便将受到沉重打击。
当时，由于日本经济仍呈高速发展状态，电器的增长更达30%，许多人对于松下的警告嗤之以鼻，认为他是故作惊人之谈，不予理会。
而松下不管别人对他的警告持何种态度，抓紧时间改进企业体制，研究并实施应变之策。1963年，当日本电器的增长降至10%以下时，松下却仍然保持18%的高速度，创造年产值2 000亿的伟绩。这时，那些不听他忠告的厂商才开始清醒。只是为时已晚，有的厂家已被大萧条的洪水淹没了。
自任营业部长
然而这次危机也没有放过松下。不久，他的一百七十余家销售公司和代理商相继亏本，只有二十多家仍能多少有些盈利。
面对这一严峻形势，松下召集社长、各部门负责人以及全国各地的经销商会议，商量对策。
在听取各方面的意见之后，松下指出，只有松下电器与各经销商团结一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困难。他强调，经销商要消除对公司的依赖心理，千方百计地寻找销路；松下电器本身也必须立即进行改革，否则，便有在危机中倾覆的危险。
会议结束之后，松下又宣布代理公司的营业总部部长，亲自抓销售。
经过认真分析，他发现松下电器的销售存在几个严重问题：
一些地方尚未设立销售商，成了销售的死角。
营业所强迫一些销售商接受商品，不管他们是否愿意，挫伤了他们的积极性和主动性。
许多营业所因循守旧，缺乏开拓意识。
松下认为，只有改革销售体制，才能消除经销商的依赖心理，培养他们独立摆脱困境的决心。他们的状况得到改善，松下电器的产品才不会积压，公司本身才不会陷于危机。
于是，他宣布了三条改革措施：
第一，增设经销商，消灭死角，扩大和完善全国销售网。
第二，加强营业部的自主权，实行由营业部向经销商直销的体制；取消各地营业所的中间销售权，让它们只负责辅导工作和收款。
第三，分期付款销售业务不由营业所，而由经销商开展。
这些措施虽说扩大了经销商的自主权，但也加重了他们的责任。过去销售不畅，他们可以怪罪营业所，现在无所依赖，只有动脑筋、想办法，通过多销售商品来赚取利润了。
因此，当松下刚宣布上述决定时，许多经销商都表示反对。经过松下的反复解释，一千多家经销商终于同意“试一下”。试了一段时间之后，他们不仅觉得自己本事增大，而且效益