第七章 变革与制度调整（24）
员工语录1：“该进人的部门不进人，有的部门却一下子进好几个。”
员工语录2：“各分厂职工年龄普遍偏高，有的分厂连续八年没进人，突出表现为管理人员、专业人员出现断层，在实际工作中能发挥作用的人为数不多，各分厂急需管理类、专业类高素质人才接替、传承工作。”
二、改进思路与方案框架
针对供电企业的基本特点，改进的要点放在整合精简管理体系、改变管理层习惯、促进有效执行和变革激励方式等四个方面。根据企业所谓“战略目标”和管理中存在的规律性问题，整合“计划—考评—激励”管理。
1建立分时、分级、分类的计划管理体系（见附表3—2）
附表3—2 计划管理体系
计划周期计划层级计划类别
年度计划企业层面主要经营技术指标、年度重点工作、年度专项计划年度绩效目标卡分管领导、部门超越(KPI)指标、基础指标、通用指标
月度工作计划
公司层面月度主要经营技术指标、月度重点工作、部门月度计划汇总
部门层面超越(KPI)指标、部门月度重点工作
岗位层面超越(KPI)指标、岗位月度重点工作
月度专项计划各专业口如：停电检修计划
日专项计划各专业口如：日生产计划
日自我控制各层面工作日志
建立计划逐级审批、统筹平衡机制，对计划执行率实施考评，渐次提升计划的刚性管理，减少不可预见的临时性工作，理顺工作秩序。
2整合考评（见附表3—3）
附表3—3 考评分类表
考评周期考评内容考评主体—客体
年度考评年度业绩合同分管领导—部门主管
月度考评超越(KPI)考评分管领导—部门主管—岗位
履职考评分管领导—部门主管—岗位
执规考评职能部门—各单位
遵循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，将考评内容分为“执规、履职、超越”三类，并通过绩效考评卡实现。执规考评由相关职能部门依据相关规章制度执行考评，履职与超越考评由上级对下级实施考评。通过超越考评的设立，引导各级主管养成授权的习惯，激励员工主动负责、主动查找问题。
为进一步发挥考评的引导、激励作用，需进一步明细考评内容，把握考评侧重点：(1)对一些宏观的、不可控因素较多的指标不进行直接考评(如售电量)，而是找出影响这些指标的关键、可控因素，对这些因素实施考评；(2)区分考评重点，基层分厂侧重于执行，其考评应该侧重于执行及其改进，职能部门的考评应该侧重于政策制定与执行效果评估；(3)区别激励，对履职与执规工作，实行扣分制，对超越工作，实行加分制，激励资源向超越工作(KPI)倾斜。
3调整激励方式
根据绩效考评结果的信度与效度的逐步提升，逐次将绩效考评结果用于奖金分配、岗位工资、培训、岗位竞聘等各个方面。岗级、奖金系数是对执规、履职工作的价值核定，