的报酬时，这个组织在报酬方面是公平的；反之则是不公平的。
维持稳定的偏好一个组织如果组织惯性强，员工都倾向于未来和现在一样不做任何改变，那么这个组织就存在着对变革的高度抵制；反之则存在对变革的较少的抵制。
领导的可信度组织中的员工给予领导以依赖、尊敬并且乐于接受领导的决定和行动，这个组织的领导可信度较高；反之则领导可信度较低。
推卸责任如果组织中的员工认为应该把责任转移到其他人——高层管理者、其他职员或者组织以外的人身上，这个组织就是一个容易推卸责任的组织；反之则是一个不易推卸责任的组织。
而合益集团在咨询实践中则倾向于通过以下六个维度测量组织氛围：
●明确性：员工对组织的程序、期望和计划的清楚程度；
●标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效方式的领悟程度；
●责任性：员工感受到的自由决定做好工作的程度以及鼓励冒险的程度；
●奖励性：员工感觉业绩是报酬分配基础的程度以及认同与表扬多过威胁与批评的程度；
●灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的难易程度以及被鼓励发展新思维和采用新方法的程度；
●凝聚性：员工感觉同事之间相互信任、喜欢并合作，共享信息和资源，互相帮助以完成工作的程度；一旦需要员工会付出额外努力的程度；员工对组织的自豪程度。
组织氛围测量对绩效管理的作用
首先，组织氛围本身体现的是组织的管理绩效(领导绩效)。组织的管理绩效(或者可以称为隐性绩效)，并非中短期能够反映在显性指标上，一般的绩效评估手段和结果难以体现这种长期的绩效，而这种隐性绩效实际上决定着企业的核心竞争力和持续发展能力，因此，如果能够通过组织氛围测量的方式评估管理绩效，本身就是绩效管理的一大进步。
其次，通过第三方实施的组织氛围测量，可以作为企业集团(或大企业内部针对部门)推行绩效管理的有力监控工具。一方面，在主观上，企业集团推行绩效管理之类的管理变革，往往需要面对“上有政策、下有对策”的尴尬，实践中常常见到下属组织针对推进绩效管理体系建设的有关评价标准，人为制造“结果”：你要指标体系我做了，你要质量循环（PDCA）我也能拿出过程资料，你要正态分布我也做了……实际上，推动者和被推动者心里都清楚，真实的变化可能根本没有发生。而管理变革，除保险公司、基金公司等高度竞争和短期绩效为导向的企业外，多数企业是不会马上看到显性绩效的，因此，一时难以拿出硬指标来评价这种变革的实际效果。另一方面，即使下属组织认真贯彻上级的意图，在能力和方法上未必过关，可能会出现负绩效。第三方组织氛围评价可以通过员工的感受，反映变革的实际效果，能够有效击破人为制造的表象。