袋与口袋投入的两袋投入”、“五档十五级的分配制度”、“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是鲁冠球在实践中慢慢摸索出来的办法。鲁冠球还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部鲁冠球划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。
鲁冠球认识到，乡镇企业从它诞生的那一天起客观上就是市场经济的产物。企业要按经济规律办事，一定要有自主权。1983年，鲁冠球与乡政府签订全权承包合同，合同规定厂长有权选定厂领导班子；有权聘任中层干部，有权招工；有权给有贡献的职工提高工资、奖励；有权对违纪消极的职工进行行政或经济处罚，直至开除；有权对生产经营活动自主决策。企业有了产、供、销、人、才、物这些权力，改变了过去企业受行政干预过多的状况，形成了按市场经济要求进行自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的机制。
这是企业敢于参与市场竟争的先决条件。自然，企业在社会上树立的形象应是遵纪守法、科学管理、照章纳税。管企业的“紧箍咒”，应只有一个，那就是法律。 鲁冠球认为企业必须对盈亏全面负责，盈了多得，亏了赔偿。这是市场经济体制与计划经济体制的根本区别。当然自负盈亏的企业保险，自负盈亏的要担风险，正是这种风险转化成为企业参与市场竞争的动力机制，万向集团的所属企业正是敢冒风险，事实上早就进入了市场经济，自负盈亏，从而其中的5%都作企业留存，1992年自有资产增值3500多万元，进一步扩大了生产能力，促进企业更大的发展。
企业有了自主权，积累增加了，如果不发展，守守摊子，做一天和尚撞一天钟，日子可以过得很安稳。但鲁冠球觉得一个有作为的企业家一定要永攀高峰，再创新业。万向集团公司不仅万向节“这块地”年年耕耘，而且还在第一产业、第三产业上全方位开拓，有大的发展。建立了15个独立核算单位，其中3家是中外合资企业。他们还投入2．5个亿，搞房地产，搞贸易公司，新建特种钢厂、钢管厂等企业，成为新时代的企业集团。
鲁冠球在思想上的每一次飞跃都带来了企业运行机制的巨大转变。
鲁冠球创业起家时4000元钱是自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权力的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，鲁冠球兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。