计划中的一员，只是不知该如何出力。公司的管理层应提供给员工必要的信息和工具。
首先，也是最重要的一条，管理层要使营收成长的观念变成日常谈话、会议与报告中不可或缺的内容，把“营收成长，人人有责”的观念灌输到每个员工的内心深处，真正地成为他们的信仰。当每个员工随时都在思考“公司成长我成长，我如何为公司成长做贡献”时，目的就达到了。
公司削减成本的任务需要每位员工参与，当然也包括对员工不利的方面，如公司裁员也需要员工的理解和支持。成长方案也同样需要每个员工的参与。
任何员工与顾客的任何一次接触，都可能创造营收成长的机会：服务中心负责接电话的人员可以对尚未满足顾客需求之处提供宝贵资讯；维修人员可以归纳出设备需要更新的模式与程序；营销人员可以搜集市场情报，反映给产品开发、营运与服务部门；物流人员准时交货则可使商家避免出现缺货窘境，不但提升顾客的满意度和忠诚度，还能为以后的营收成长奠定基础。
所以，员工的每个努力都会为公司的营收成长做出贡献。当“营收成长我有责”化为每个员工内在的信仰时，这些努力带来的效果让员工活力充沛，自信心增强。他们会发挥自己潜力，全心构思能让企业成长更上一层楼的点子。成长的确人人有责，而不只是管理阶层的事情。不论是哪一层级的哪位员工，都可以为顾客服务。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的营运系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措；二是学习外部公司实施成功的经验；三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例；五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四个：一是沟通心得；二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名在线ＣＥＯ调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户是否感觉到公司内部的变化。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），做出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践；二是新举措领导者评估；三是客户影响评价；四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司三年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第三季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议；二是介绍外部公司的最佳实践；三是评价新举措对客户的影响；四是选拔榜样和业务集团新举措的最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团的营运计划和经济展望。１２月，第三季度的公司执行委员会会议，主题有２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
四、注重员工
每个员工都有可能为公司的营收成长做出贡献，但这不是自发的。所以，企业的领导在注重客户的同时，必须注重员工。
如果一个组织想发挥最大的效率并获得成功，必须符合许多条件，其中一项是：组织内的每一项职务都必须挑选最有能力的员工来担任，特别是在迅速发展的科技行业更需对员工持续实施教育培训。在科技领域，今天还适用的技术，到了明天也许就落伍了，所以组织里的每一成员都必须不断寻找更新更好的方法，来完成自己的工作。
另一项条件则是鼓励员工要有高度的热情，特别是高层管理员，不仅要自己有热情，而且必须能够用热情感染自己的部属，半腔热情和半分努力，是不会有立足之地的。在这方面，惠普的创始人大卫为我们做出了楷模，这也是惠普为什么能够获得持续成长的原因。