要么数一数二，要么放弃
善于集中资源，是一项非常难得的能力。这些公司在这方面做得既彻底，又坚决。它们要么专注于一个产品，要么专注于一块市场，要么要么专注于一个产业，它们的抱负是，要做就做个领导者，而不屑于零打碎敲。例如，传奇式的巨人集团总裁史玉柱说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。”在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。在集中资源的战略战术方面，许多企业家和高级经理深得**管理学的精髓。
低端包围
奇瑞的前任董事长詹夏来在1999年就率先提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的口号。按客户的要求定价，从低端市场开始积累资金，然后，用积累的资金，搞自主开发和积极外包，通过核心技术的突破，切断外国人超额剩余价值的来源。国产手机企业做的也一样，它们把手机迅速变成“大宗产品”，用最快的速度占领大众市场。这些公司不是满足于做低端产品，而是重在“包围”，或者蚕食被跨国公司控制的市场，或者走一条与众不同的国际化道路。
迂回、迂回、再迂回
如果你一时还发现不了自己的竞争优势，那么，你就主动去寻找竞争对手的薄弱环节吧！正象比亚迪做的一样，日本厂商人力成本太高，花不起人力，只有使用昂贵的全自动生产线，这就是日本厂商的薄弱环节。比亚迪以人力为主的、“半自动”的生产线，有极大的成本优势，能够以40%的价格差猛烈冲击日产电池的价格体系。在高级经营管理人才，供应链等方面我们都还有机会。
仿造、仿造、再仿造
从胜利走向胜利的公司不是低劣的仿造者，它们按照照抄—更好地满足客户的需求—设立标准—接管市场的战略坚定不移、环环紧扣地推进的。奇瑞是从仿造起家的，但奇瑞并没有停留在这里。你看，奇瑞做得多积极：奇瑞和奥地利设计公司联合设计发动机，委托意大利设计公司，搞造型设计，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。奇瑞董事长尹同耀说：“通过这些东西，我不光学会了我们产品开发的技术，我们也学会了产品管理的技术。”力帆摩托也不含糊，仅2003年一年，力帆就获得2000多项专利，高居全行业第一。
缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业
做成一件伟大的事业，而不仅仅挣上一大笔钱，没有强烈的牺牲奉献精神是不行的。从胜利走向胜利的公司抱负非常远大，表现出来的却不是狂妄自负，满嘴高调，而是把姿态放得很低，眼里面装的是“小人物”。它们相信的是群众英雄，而不是少数几个神话