的商品，交谈、爱、游戏、温柔的关怀，甚至是眼神、生活的每一分钟都是商品，可以彼此交换。每个人和相关的其他人之间都有一个“个人关系账户”，管理者和员工也不例外。人际关系就反映在这个账户的持续存款和提款动作上，双方的互动关系影响彼此的交易行为。如果一方觉得，自己在这场交易中支出大于收益，就会产生不平衡心理。长时间的不平衡可能会结束双方的互动关系。在这场交换关系中，没有可以流通的货币，这是困难所在，收支只能通过个人的主观价值观进行衡量。 只有在收支平衡时，交易才能成功。 至于什么才是有价值的商品，有时候并不只由供给的一方决定。在管理关系中，也许主管认为已经给员工提供了服务，而员工却不觉得，因为他有自己的价值判断标准。但是，主管已经在期待员工的等值回报。也就是说，主管要求收支平衡，但是员工却什么都没有做。于是，主管开始觉得不平衡，因员工的冷漠无情而愤怒。其实，他应该认清一个事实：服务的价值取决于接受者，而不是施与者。 权威或是独裁 即使你上了一百次管理课程，你也不一定能成为优秀的领导者。成功的领导者不需要知道所有的管理理论，也不必具有某些特定的人格特质。有人会问：“我们怎样才能成为优秀的领导者？”如果你了解领导的本质，你应该问的是：“我应该怎么支持员工？”或者是，“我如何才能帮助部下获得成功？”“我如何才能赢得部下的信任？”领导的成功是间接的，建立在员工的成功之上。也就是说，他们只能帮助别人取得成功，这就是“权威”和“独裁”的不同。 权威者提供他人所需，独裁者提供他人所不需。 或许你还会问：当我的员工做错或错过某些东西时，我应该怎样帮助他们？或者是，我应该怎样帮助他们提高生活质量？这些问题都是不明智的，很多时候，它们的答案单薄到只能由时间来处理。 人际关系有**也有低谷，它们是脆弱的、棘手的。如果你真的想有所收获，就必须悉心观察、用心体会。你不一定要为此投入很多时间，但如果投入之后却毫无进展，那就宣告结束这段关系。所以，领导看重的是过程而不是结果。我同意布兰克的观点：“管理是一个偶然事件。”一个戏剧**件，就有可能是管理关系的起始或终结。在这样一种关系中，如果你没有说“不”的权力，也就没有说“是”的权力。 自己选择的任务 我曾看过一些不寻常的例子，有些和我理想中的管理阶层反其道而行的人，反而格外成功，拥有辉煌的成就以及和谐的人际关系。也有些完全相反，他们几乎具备了全部的成功特质（教科书中所列的），也有天时地利之便，但结果却一败涂地。应该怎样解释这种现象呢？显而易见，那些成功的经理人选择了合适的任务、下属和上司，另外一些人则没有。照本宣科是很容易失败的。 如果员工们必须自主选择对他们有很大帮助的领导，他们就能接受这种领导关系，管理阶层也就不必依靠教科书了。只要他们能让员工和工作结合起来，他就会拥有大批自愿的追随者。不过，有些企业却不喜欢维持长时间的稳定领导关系，他们认为，这样一来，企业组织就会失去弹性，员工的工作积极性也会降低。有些公司甚至明文规定领导的任期，让每个员工都有机会尝尝当领导的滋味。 领导都有很多跟随者—这是毫无疑问的。但是，谁愿意做跟随者呢？有人说，为了能够当选，领导阶层经常花言巧语。其实不然。几年前，惠普的德国分公司曾经试验性地实施过一个计划：他们解除了所有管理阶层的行政职务和人事责任，给他们分配了新的任务，并让全厂大约400名职工自行进行任务编组。但是，有一个条件：产品次品率不能提高，生产力不能下降。那么员工们是怎么做的呢？他们立刻选举产生了新的管理阶层。结果如何呢？在人数不变的情况下，实施新措施后的第一年，生产力提高了18%，第二年提高了将近30%。我想，现在已经是时候相信员工了：他们能够自行制定工作品质标准，选择适当的领导力量和组织形式。 石头博士的梦想 条条大路通罗马，管理上也是这样。然而，石头博士打死都不相信这种建立在信任关系上的领导哲学。今天的企业组织中，到处都是这样的石头博士。他们通过法规、领导原则和其他手册，将个人行为一致化。法规可以让员工们表面上循规蹈矩，虽然有些员工知道，由于没有考虑到个体性，法规在很多时候是行不通的，不过为了保住饭碗，他们还是得乖乖遵守。此外，规定越多，员工们的希望就越容易破灭。 法规使人们的行为具有可比性，尽管人们的行为具有多样性，而规定却只提供一种明确的可能性。在法规的聚光灯下，除了平淡无奇的庸才，我们看不到任何赢家。因此，优秀的员工对规章制度越来越不满，因为它所反映的其实就是“我们不欢迎与众不同的人”，或“我们不信任你”。 难道我们不应该根据情况和个人的差异来制定不同的领导方案吗？当然应该。很多特性并不是天生的，而是后天培养的，没有人可以设计出一套完整的评价标准，衡量他人的生活方式。人才的多样性本就是一种资产，企业应该找到一条跟实际情况相符的路，而不是让员工去符合自己制定的标准。所以，我们并不是生活在领导终结的时代，而是一个新领导哲学的开始：个体化领导。