情形2
一项新产品或服务改变了你的经营方式，于是从丛林型市场转入前沿型市场
企业的一项发明或变型非常新颖且与众不同，以至于它创建了一个新的业务，并使你进入一个新的市场或新的销售渠道。
你是一家已经成立的企业中的一分子，企业的产品或服务通常在争夺非常激烈的市场上竞争。企业高度依赖于创新来和其他猎人型企业进行竞争。但是，新产品或服务极大改变了（或将很快改变）企业经营的方式，从而使企业整体或一部分由丛林型市场转入前沿型市场。
关键问题
在这种情况下，风险与机遇并存。一方面，创新对于你的企业来说并不陌生，你的人员对相关问题和困境相当熟悉。另一方面，整个企业原本被设计成几乎完全聚焦于在不断缩小的利润空间中运作所必需的客户和效率。这样的氛围事实上可能阻碍你最大限度地开发利用具有市场控制潜力的新产品或服务。
另外，猎人型企业经常在区分延伸产品对现有产品或服务的模仿（如声音图书）和真正全新的产品和服务（如电子图书）两者时存在一定程度的困难。这是因为在丛林型市场中，几乎任何改进或延伸都会导致一项产品或服务被当做新的东西来销售。
辨别一项真正全新的产品或服务之最佳方法，是看它是否具备显著地改变消费者行为的潜力。一般说来（但并非一定），它还包含或利用了一些新技术。
例如，喷墨打印机使用了一项与激光打印机和点阵打印机非常不同的技术。它还通过给人们带来彩色打印，从而改变了消费者行为。正是因为惠普的这项发明远远超出了激光打印技术的扩展范围，所以惠普成立了一个新的事业部将其喷墨打印机与它的激光打印机区分开来。
在一个猎人型企业中，设计师通常都与消费者密切合作，以确切地弄清楚他们需要什么，并提供给他们。但是对于一个全新的产品或服务来说，这种流程没有（并且不能）很好地发挥作用，因为客户几乎不知道他们想要什么。需要引进一种不同的设计流程部分地建立在直觉和合理预测基础上的设计流程。
另外,一个猎人型企业的生产制造系统是以很大成本建造起来的,目的是为了根据客户的具体需要来生产产品。除此之外，营销与销售流程是以与生产流程相互协调的方式设计的。你的新产品或服务将使其中的部分流程产生一些改变。因此，如果不能恰当地处理这些问题，新产品或服务会对现有的企业运营造成很大的破坏。
所以，如何深入企业内部对新产品或服务进行定位和支持将是十分关键的，这样才能减少阻力，促进发展。企业的领导者需要让所有利益相关者了解，新产品或服务是如何适合于企业使命的。领导者还需要明确地、坦诚地告知大家，新产品或服务将会对雇员以及企业整体有怎样的影响。
同样很关键的是，在市场上将新产品或服务定位于有可能发展及强大的位置。这很可能意味着使用一套新的或不同的分销商、一种不同的营销方式或一个不同的长期市场形象及市场地位。新产品或服务可能还需要区别性定价或（甚至）在品牌方面做出区别处理。
常见困难
内部对抗状态的出现
尽管猎人型企业已经习惯于不断应对创新，但是创造和产生一种真正全新的产品或服务还是可能会出现相当多的摩擦和阻力。
新出现的事业部或单位将需要大量的时间、财力和人力来改善技术、扩充生产能力、创建营销形象以及开发必要的基础设施。当新的业务建立起来，越来越多的资源通常将会被从企业的其他部分调过来支持新的服务、产品或产品线。
因此，这时在那些全力发展企业传统产品或服务线的人员和那些尽力扩展新产品或服务并摆脱赤字的人员之间，就会开始形成内部对抗状态。这种状态是自然的和不可避免的，应该对它们有所预料、适当安排、及时管理。
市场接受度低和缺少大量购买
全新的产品或服务不会被大量投资于传统产品和服务的销售部门所轻易接受。如果管理层不强力支持的话，真正的新产品或服务甚至可能都不会出现在他们的意识里。例如，当向3M公司的销售人员第一次介绍即时贴时，他们认为这是一个好创意，但是他们绝不认为它将会从实质上改变办公室沟通方式。只是在外面介入的咨询顾问真正地对其进行了市场测试，并证实这种产品确有潜力之后，大家才接受这一点。
猎人型企业的文化压力
没有任何一种全新的产品或服务能够承受住传统的猎人型企业所施加的压力，它要求迅速的优秀绩效、紧密的客户关系和持续成本削减。这些会扼杀以下活动所需要的创造性和主动性：创造有效果的且为客户接受的产品或服务、开发大规模生产线、努力进行有效的销售和营销。只有个别的先锋型企业文化特别地为设计、生产和销售新产品或服务而建立才能提供适当的支持力和主动性。
解决方案
创建一个新企业
试图将新产品或服务放在企业的一条常规生产线中的想法会很有诱惑力。但是，要抵制住这种诱惑。否则，企业将很快会深陷处理争夺资源的内部斗争而不能自拔。更糟的是，企业一线可能会拒绝接受这种新产品或服务，更不用说将其地位置于传统产品或服务之上了。
真正的问题应该是在企业层次上以何种方式、在何种时机把新产品或服务的相关工作分离出来。一些企业将其作为一个新项目，有自己的管理层和人员，但是仍旧放在猎人型企业的管理系统之中，直到新产品或服务强大到可以独立运行时为止。如果能给予项目相当多的保护，使其免于被前面所提到的因素所伤害，这种方法才可能奏效。而且还需要强有力的、对新产品或服务充满热情的领导层，才能确保项目获得所需要的资源。
另一种选择是将新工作分离出来，成为一种全新的企业，类似于通用汽车公司对于土星汽车公司所做的那样。这个新企业可能是完全独立的，或者可能和猎人型企业之主要部分有一些有限的联盟合作。这个决策将极大地取决于猎人型企业会有多么大的影响力，以及有多么大的益处或损害。如果企业发展新产品或服务的长期计划是成为一家统治者型企业，那么就有必要彻底脱离猎人型企业。但是如果将来会最终转入丛林型市场，那么比较明智的做法也许是使新企业与原企业的传统产品或服务至少保持最小程度的联系。
由管理层提供与企业长期利益相关的战略方向
从某种意义上说，这种新努力将会显得越来越像一次新的创业。因此，创业所需要的那些支持也适合于这里。你将需要引进资金、时间和人力来使新产品或服务投入市场。
但众所周知的是，猎人型企业的管理者对于这些资源极端节约，对于每一项重大花费都要求有充分的正当理由。这些理由可能会消耗掉一些本应投入到计划中的新产品或服务的时间和精力。当然,在这里需要一些监督（而且也应该有监督），但是高层领导者应当成为新产品或服务的坚强后盾无论是在资金提供方面还是在理念灌输方面。否则，全新的创举从建立伊始就注定会失败。
获得必要的大量资源，以及所需的保证提供资源的承诺的最好方法，是为渡过前沿型市场之风暴和完成向王国型市场或丛林型市场转型之旅，制定好一套清晰的长期计划。批准这样的计划意味着，在前沿型市场上遇到一些不可避免的经营难题时，这种全新创举不会被置之不理或成为众矢之的。
这种长期计划应当包括为现在的前沿型市场运作和今后的王国型市场或丛林型市场运作设定优先目标、政策和规范。这方面的一个例子就是定价。如果企业的产品或服务正在向王国型市场迈进，所制定的价格应该从一开始就具有很大的