潜文化法则一：文化有很大的冲击力——为何中兴 “以和为贵”而华为却“是非不分”？ 中国企业的文化是颇具中国特色的，比较有代表性的一种是老板文化，另一种是面子文化。 先看看老板文化。中国老板信奉与推崇的文化是一种《三国》文化，是天子与诸侯的文化，分而治之，在公司内部建立权力斗争体系。联想是一个很好的案例，杨元庆与郭为、联想与神州数码，泾渭分明。看似分割很好地解决了问题，其实，这样的思路，在本质上就是把公司小化、弱化。 以华为与中兴为例，侯为贵与任正非的不同文化造就了完全不同两种文化，极大地影响了企业的走向与权力布局。中兴的文化是“以和为贵”，而华为的文化是“是非不分”。任正非参加过红卫兵运动，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，他走上了一条义无反顾的创业之路。侯为贵的经历则平坦许多，从上学时是尖子生到工厂的技术专家，属于典型的知识分子类型。侯为贵更稳健，任正非敢于冒险，不循常规。有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。侯为贵更强调深入群众的重要性，任正非则更重视运动战的思想。领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。侯为贵比较强调沟通，任正非则更强调服从。侯为贵为人处事谨慎，任正非爱憎分明。侯为贵更接近典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点。两个精神领袖个性不同导致的文化差异形成了两家企业外壳的迥异。 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。华为内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习开始，群众运动成了华为变革的招牌模式，起到了神奇功效。这种效果，和任正非的强权政治与狼文化相互补充，相得益彰。因此华为可以不容许子文化的存在，在华为一条指令发出后，必须无条件执行。这种权力的文化和任正非的老板文化一脉相承。 再来看面子文化。 说起中国与世界先进水平的差距，学者们会言之凿凿地说出许多数据：某个行业与当今国际水平相比差了几十年，某个领域又相距几十年。有人说，中国与国际水平最大的差距在于管理，至少有100年的差距，也就是说落后了一个世纪。我不知道他说的是哪个方面，但如果在权谋与面子，实施权力与影响力方面，中国人绝对有一套外国人望尘莫及的管理功夫。 所谓权力，是社会交往过程中，一方以社会道德的说服或群体的压力