1分钱之间--这个利润，广东做不到。广东要赚钱，惟有再抬高1分钱的价格，可这样外商又不买账了。在这种前提下，外商不得不与邵东人打交道。
一个打火机的利润只有5厘、1分钱，真的能制造"暴利"吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支，利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支，利润200万元。
5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本，根据自身的实际运作成本来抠，而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算"微利创暴利"的这笔账呢？主要一点是邵东有得天独厚的生产条件--地租便宜、劳力集中，邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口--是邵阳市人口的1/7。显然，劳动力密集的邵东最合适"玩弄"打火机产业。这种自然环境无疑制造了"一分钱优势"，那就是体现了劳动力资源优势。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，邵东可以让部分员工回家务农，也可让部分员工"补休"，而广东却做不到这些。所以，广东打火机出口市场被邵东所取代，就不足为奇了。
聪明地抠成本，低价≠微利：其实，从成本中可以挖出暴利，很多人已经明白了这个道理，但是能够做到的人很少。什么是成本控制？仅仅是"降能节耗，减员增效"吗？如今，将成本控制简单地理解为"避免费用的发生或减少费用的支出"的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之凸显出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前，那么，企业岂不是成了"掰棒子的狗熊"，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，有专家指出，这种"以成本论成本"的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。
在人人饥肠辘辘的午餐时分，几个粉领族有说有笑，走进广州天河区一家门庭若市的意大利料理店。如果你跟着走进店门，你可能很难相信自己的眼睛，因为菜单上清清楚楚写着："米兰风味饭8元"、"地中海式海鲜焖奶油饭15元"，翻遍菜单，你很难找到超过20元的东西。聪明人应该已经开始怀疑，这家店的东西不是量很少，就是很难吃。但是在这家吃过饭的顾客都竖起大姆指，因为它有平民化的价格，产品却有不输专业意式餐厅的绝佳风味。
既然品质不输专业店，价位又便宜这么多(多达3到5成)，顾客盈门自然不在话下，但老板真的赚钱吗？这家店老板的经营秘诀，说穿了就是"在维持品质的前提下降低成本"。这归功于创办人曹敬辉所导入的一套"把服务业的经营，融入制造业思维"的成本管理模式。
曹敬辉毕业于理工大学理工学系，在创办意式餐厅之前，曾经顶别人的茶楼来经营，但眼见收入每况愈下，决定转型。他查询资料，发现蕃茄、天然干酪以及意大利面条等材料的消费额比前年增长一倍。这些都是意大利料理中常用的材料，原本就对吃的东西很有兴趣的曹敬辉决定投入意式料理的经营，而且要让人人都能在不用顾虑荷包多寡的状况下轻松享用。
由于曹敬辉的理工专业背景，他一向很习惯于用数字分析经营，把效率带到自己的餐厅。例如，透过制造业的"工作分析"方式，曹敬辉把店内要忙的事分解成200种，写成一本"指示手册"，员工只要按手册操作即可，手册中包括了每道菜的调理成本分析、过去难以衡估的材料耗损信息的掌握，而通过对历史资料分析，曹敬辉也会故意把顾客容易"同时搭配着点"的几道菜设计在菜单的同一页，以提高每位顾客的消费额。在人力配置方面，他会特别注意地方上组织的活动，或是特殊节日，以安排最适合的店员或打工人数，把浪费减到最低。效率高固然好，但"厨艺"的部分该如何解决？曹敬辉把意式料理的方程式设定为：90%看材料、5%看材料管理、5%看厨艺，以对材料的重视弥补制作过程在"分解"与"效率化"后造成的减分。例如生菜沙拉有7种，但蕃茄、小黄瓜等材料的切法、装盘方式都设计得一模一样，通过最上面所放的虾等材料来变化。意大利面的肉酱，则设计为也可以用在饭或意式烩饭上。店内也不设套餐，完全让顾客就种类繁多的菜色依心情搭配自己喜欢的组合，享受个中乐趣。
制造业的做法固然较为枯燥，但被曹敬辉以新角度适度活用后，其成本降至了同业的3成，他又怎么可能不品尝到暴利大餐呢？