地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了，由他自己挂帅，直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者，出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。
出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布：“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”
出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任，经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。
斯特林格这个索尼的新掌门人，当时并没有在乎有些别扭的公司体制，而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁，实施了一项“美国项目”计划，通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业，凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年，斯特林格才获得了出井的完全信任，直接负责索尼音乐与电影的经营大权，2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司，复兴了索尼的音乐和电影业务。
出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例，选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官，恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。