企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。 1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一 是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个 位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯 仑 的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。
我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企 业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这 样 的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好 下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存 ” 这两个相辅相成的目标了。
如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市 场 卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾 引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以10 00万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品 牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失 了。
为什么?制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业 产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足， 所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。
在人类经济发展过程中，有两个民族是世界公认善于经商的民族：一个是犹太人，再一个是 华人 。这些年，我有机会到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就 有华人和以华人为主的经济社圈。但为什么“唐人街”可以遍布世界，可华人社会中至今没 有出现可与美国的通用、杜邦，日本的松下和欧洲的雀巢这样的大企业相媲美的企业组织呢 ？
对这些问题的关注，也是世界性问题。
日裔美籍学者福山先生在其《信任》一书中说，企业是需要信任的。他认为，华人社会之所 以出不了大企业，是因为华人社会是一个低信任度的社会。他举了在美国、欧洲华人企业的 例子来证明这点，但实际上这也有偏颇和牵强的地方。因为，如果说中国人做不成大企业是 由于中国人之间缺乏信任，可为什么同样缺乏信任的华人却做成了世界上最大的国家？而在 “ 高信任”度的欧洲大陆、英伦三岛，尽管历史上有过层出不穷的政治家、军事家前赴后继的 努 力，但却从未实现过事实上的统一？
有部分企业管理理论家认为，是家族制度制约了华人企业的发展，打破家族企业形态 是华人企业发展必须要突破的门槛。这是个很有普遍性的观点。但就我所看到的材料，在 市场化程度很高的欧美国家，如果按企业所有权划分的话，家族企业依然占了90%以上的份 额：家族企业中也不乏世界级企业。
还有种理论认为，我们之所以没有产生世界级的企业，是由于中国经济发展时间还短。其实 ，在一个充分市场经济环境下，比如在美国的王安电脑，由于文化的原因，企业依然没有做 到第三代。我的一个朋友曾是中国驻印度大使馆商务处二秘，在写这本书的时候，我曾问他 ：为什么印度这样一个在国家制度上几乎完全拷贝英国模式的国家，独立半个多世纪了，也 没有打造出一个世界级的企业？他告诉我：可能是文化传承制度的问题。
这也是个制度问题。
制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础， 是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化的 。组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使 命 和文化。组织的制度建设是个不断完善、不断修正的过程，任何组织的建立，不管有意还是