以复制的。所以我为国内企业做战略规划时，主要侧重于教会他们分析方法，因为这是一套科学的东西，一旦学会了就可以自己做。第一年我帮他们做，第二年他们可以照方抓药学着做，第三年就能掌握基本要领。 除了战略规划以外，惠普还有一个非常实用的工具，叫Hoshin Plan，目的是在某些关键环节实现突破。公司最高决策层先制订下一年的Hoshin Plan，希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好，这三个问题是日常运营之外的战略性任务，最高决策层先制订目标(Objective)，再制订战略(Strategy)，下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标，再制订自己的战略，而下下一级又把该战略当作自己的目标，依此类推。这样公司的大目标被层层分解，落实到每个基层单位，从而保证整个公司的矢量一致性，提高组织智商。这样一年下来公司在三个方面可以实现重大突破，彻底解决了一些问题，下一年再选定另外三个关键问题进行攻关，时间长了制约企业健康发展的主要问题就一一被攻克了。
当然，为了保证各项战略和计划得以实施，惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度，就是说，一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责，其中之一必须负100％的责任，其他人负50％的责任，或者25％的责任。当然这可不是简单的算术题，不需要加起来等于100％，只是为了说明大家承担的责任有多重要。因此惠普也跟其他跨国公司一样，没有专职的副总裁或副总经理，所有的副总裁或副总经理只是一种荣誉头衔，他们一定是某个部门的总监或总经理，对某项职能负100％的责任。这与国内公司普遍设置的分管副总不同，少一个层级，既加快了决策进程，也降低了运营成本，更避免了扯皮推诿的现象发生，这个制度非常值得国内企业借鉴。
管理层是否认同战略的价值，是否认同计划的重要性，并按照计划去开展工作，检查工作代表了一个企业的管理水平。