泰斯库决定从缩减成本入手，通过将大多数产品的制造外包给弗莱克斯特罗克（Flextronic）和旭电（Solectron）公司，甚至把重要的手机业务也交给与索尼共同建立的索尼爱立信公司，完成了爱立信由制造商向服务提供商的成功转型。数据显示，公司第三季度的开支总额不仅比去年同期减少了27%，而且比当年第二季度也下降了9%。同时，他开始在公司内部实行大规模的裁员计划：公司雇员人数从2001年间的10.7万人减至约5.3万人，这一系列举动无疑为高效运营提供了必备条件。
与此同时，爱立信进一步把目光转向了中国。同欧美电信业务的持续萎靡形成鲜明对比的是，爱立信在中国的经营一直十分顺利，中国市场在经过数年的持续扩大后已经成为除美国以外爱立信在全球的第二大市场。截至2003年初，爱立信已经在中国拥有超过10家的合资企业和公司。爱立信实施的向服务转型的计划也在顺利进行，在爱立信全部收入中服务方面的收入所占的比例正在迅速上升。
2002年底，爱立信决定对中国的业务进行大规模调整：南京爱立信将全面承担起爱立信采购中心、制造中心、分销中心和供应链整合中心四大核心角色，并成长为爱立信全球供应枢纽和亚太区物流控制中心。
不仅如此，爱立信还鼓励爱立信的国际一级、二级供应伙伴在中国南京投资建厂。同时，爱立信也积极寻找中国本地的企业作为供货商。为此，爱立信公司还专门建立了一个所谓生产供应本地化工作小组。
这样，爱立信在中国形成了两大支点：