当然，爱因斯坦误解了C的平方代表什么。显然，它代表两个C。这样，这个公式就可以 理解为：热情（enthusiasm）等于任务（mission）乘以现金（cash）与喝彩（congratulat ions）。”
“我喜欢这种解释。”我说，同时重复了一遍那个公式。
“我也喜欢，最奇妙的是，这样解释确实有效，”安迪回答说，“这个公式提醒我们， 现金和喝彩都重要，但是现金排在前面。因为你必须首先满足一个人的物质需要，包括吃饱 和穿暖，等等，然后才能以喝彩来填饱他们的精神需要。”
“我喜欢填饱精神需要这个说法。喝彩真的那么有用吗？”
“问得好。你要确定的是，你是在真心实意地为他人喝彩。喝彩仅仅是一种肯定，肯定 对方本人和他所做的事情很重要，肯定他为完成一项共同的任务而作出了有价值的贡献，即 以正确的方法做正确的工作，也就是松鼠的精神，海狸的方式。”
“如果没有什么可以让我为之喝彩的事情，我应该怎么办？”
“又一个好问题。首先，总会有一些事情值得你为之喝彩。当然，你必须学会如何发现 别人的长处。在过去的管理生涯中，你总是试图去发现人们什么地方做错了，所以这可能对 你来说很困难。”
“我有那么坏吗？”我问，但是安迪没有立即回答我的问题。
“其次，如果你不能直接祝贺别人，你总可以鼓励他们。鼓励就意味着你相信他们的能 力，而肯定他们的能力就是对他们的称赞、对他们的祝贺。”
接下来安迪回答了我的问题，我喜欢他的答案。
“当然，你没有那么坏。实际上，你表现得非常出色。你就松鼠的精神和海狸的方式所 做的工作和取得的成就是有目共睹的，简直可以说是进展神速。”
安迪说得对，祝贺的确能满足一个人的精神需要，还能点燃人的激情。尽管如此，我还 有一个问题。
“既然这样，人们为什么那么关注金钱方面的回报呢？大多数人张口闭口都在谈钱。可 是，我还从来没有见过有人为了获得更多的喝彩而举行罢工。”
“你当然见过，”安迪说，“只是人们不愿意承认这一点罢了。大量的劳资纠纷的核心 问题都是精神方面的，其中，没有获得足够的尊重是最大的一个方面。但是，如果你举着一 块牌子，要求人们肯定你所作的工作非常重要，承认你所做的贡献非常有价值，那你看上去 一定傻里傻气的。所以，金钱就成了衡量人们工作的尺度，它既容易计量，又容易相互比较 。”
安迪停顿了一会儿，这时候，我们看到一群大雁从我们头顶飞了过去，大声叫着来互相 鼓励。
“还有一件事情，”安迪继续说，“物质需要是一个基本需求。为了生存，我们首先要 满足衣食住行等方面的需要。因此，金钱自然而然地就成了人们最关心的问题，而且我们很 容易深陷其中，很难把注意力转移到别的地方。
在这一点上，管理者和队员一样，都负有不可推卸的责任。管理者只有那么多钱来发工 资，钱用完了就是用完了，不涉及任何个人责任。但是，每一个管理者都有取之不尽、用之 不竭的赞美之辞，如果他们觉得不够，那就是他们自己的问题。朗克罗家族的管理原则是， 管理者痛恨责任，就好像大自然痛恨真空一样。”
“因此，关注金钱既适用于队员，又适用于管理者，”我说，“对于队员而言，这给他 们提供了一个简单易行的衡量方法，可以借此将自己与他人的工作进行衡量和比较；对于管 理者而言，即使他们无法满足队员的任何需要，他们也无需承担什么责任。”
“其实，我们都掉进了同一个陷阱，”安迪说，“现在我们谈论的是金钱，一个容易理 解的C（cash）。但是，我们更应该关注的是另外一个C（congratulations）。还记得我说 过，喝彩是一种肯定吗？肯定比如主动形式和被动形式两种，少了其中任何一种，沃尔顿二 号厂都无法实现同心协力的目标。主动形式的喝彩你很容易就能想到，比如告诉别人他们的 工作如何出色，或者对他们的表现进行奖励。而被动形式的喝彩所起的作用更大。
这方面一个典型的例子就是，你坐在那里，双手放在臀部下面，咬紧牙关，尽量装出一 副毫不在意、充满信心的样子，看着一名队员执行某一项微妙复杂却又十分重要的工作，而