五大方面共16个问题。安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，就会被认为不是一个好员工。
更为独特的是，绩效考核表的第瓤分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况进行考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动奖金的多少等，所有这些评估都须客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。
安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。
安利（中国）人力总监也说，安利公司的待遇不一定是市场上最好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这就是安利能吸尧留住人才的秘密。
安利的绩效考评制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，也进一步提高了安利的顾客满意度和忠诚度。所以，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。
在安利公司，绩效考评结果还是安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项都一清二常依据上年的考评情况，新年中每月的培训已全部制订安排妥当，以公司所要求的7项才能要素为核心，针对不同职级员工弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。
安利（中国）曾委托市场监测机构对安利营销人员进行了一次全国范围的抽样调查，结果显示，在加入安利公司前，有35％的人对生活缺乏信心、被别人瞧不起或自尊心受到伤害，从事安利事业后，有26％的人增强了对生活的信心，改变了生活态度，33％的人认为丰富了自己的知识，提高了个人能力和自身素质。而这一切都应该归功于安利完善的绩效考评系统和培训体系。
从结果来看，安利的绩效考评无疑是成功的，但争议不是就没有了。有专家提出，每个人对绩效的理解不一样，安利的绩效考评没有统一的标准，而且问题分散，容易造成偏差。
安利已经认识到这些，他们采取了一些补足措施：首先是针对不同的业务部门而有不同的侧重，如财务部门注重了分析能力的考评，而对营销人员，则注重对他们团队合作和人际沟通能力的考评；其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指引，要求每个部门能把握60％的员工在3分，20％～30％的员工在4到5分，10％～20％的员工在1到2分，从而对评分有效地进行了平衡；最后，对于最终结果依然失衡的部门，人力资源部会进行内部平衡和部门再沟通。