经营管理（6）
在玫琳凯，这种制度产生了很好的效果。比方说，一位员工在1962年进入公司担任助理采购员，1965年升为助理采购主任，1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式，在公司中形成了良好的气氛，使每一位员工都为公司的未来打算。刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。
一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望，自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。只要他肯增进技能，充实学识，其他的工作机会多得很，只要多留意就行了。这样的制度将员工的离职降到最低的程度。
这种制度还有一种骨牌效应。比方说，一个主管的职位出缺时，可能有14个人前来应征。当某人获选后，他原来的那份工作又有18个人来应征。依此类推，只要有一项变动，就可以造成五六次连续变动；只要为一项职位求才，其他职位也跟着出缺。
除了晋升，玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。每个员工都受过多重训练，每个人都有好几项专长。如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久，他会被要求做本部门的所有工作，或被调到另一个部门工作。因此，每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。不但缺席率可以降低，一旦有人请假，公司可以立刻派人代替。在不到一年的时间里，公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。
如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度